2026.06.19

「犯人探し」が利益の3割を奪う？部門間の壁を壊し、組織の「見えない埋蔵金」を掘り起こす経営の新常識

「またか……」
役員会議室に重苦しい沈黙が流れます。新製品の売上が伸び悩むなか、営業部長は「現場のニーズを無視した開発の自己満足だ。こんな高い製品、今の市場じゃ売れませんよ」と吐き捨て、開発部長は「営業に売る力がないだけだ。製品の真価を理解しようともしていない」と真っ向から反論する。

トラブルが起きれば、会議は「誰のミスか」「どの部署が原因か」という自己防衛と犯人探しの場に変わり、本来向くべきはずの「お客様」の存在はどこかへ置き去りにされてしまう。

社長であるあなたは、そんな光景を横目で見ながら、胃の痛むような思いをされているのではないでしょうか。「うちは人が足りない」と現場は嘆くけれど、実はそのエネルギーの多くが、社内の「足の引っ張り合い」に消えてしまっている。そんなもどかしさを感じていらっしゃるかもしれません。

でも、安心してください。それはあなたのリーダーシップが足りないからでも、社員の能力が低いからでもありません。組織が成長する過程で、多くの企業が必ずぶつかる「構造上の罠」なのです。私もその難しさに直面し、日々再勉強中です。一緒に学んでいきましょう。

1. なぜ「いい人」が集まっているのに、組織は分断されるのか？

中小企業の現場では、営業と製造・開発が「社内抗争」とも呼べるほど激しく対立することがあります。営業は「今日、明日」の売上を追い、製造は「1年、3年」先を見据えた品質やコストを守ろうとする。この視点のズレは、仕事の性質上、避けて通れないものです。

組織を蝕む「数の呪縛」という正体

組織の人数が増えると、関係性の数（コミュニケーションチャネル）は幾何級数的に増加します。
10人の組織なら関係性は45本ですが、100人になると4,950本にまで激増します。これだけ複雑になれば、意図的に仕組みを作らなければ、情報の目詰まりや誤解が生じるのは、物理法則のように「当たり前」のことなのです。

「人」を責めるのをやめ、「間（あいだ）」に目を向ける

トラブルが起きたとき、私たちはつい「あの担当者が悪い」「あの部署の責任だ」と、特定の「人」を攻撃したくなります。しかし、真の問題は「人」ではなく、部門と部門の「間（関係性）」にあります。

視点の転換：
組織のトラブルは、特定の個人が悪いのではなく、部門間の「コミュニケーションの閉塞」という関係性の病であると捉えてみてください。

この「関係性の摩擦」によって失われるコストは、実は想像を絶するものです。ある調査では、非能率なシステムや部門間の軋轢といった「障害への対応」に、企業における全人件費の30%〜40%が無駄に費やされているというデータもあります。この「見えない損失」を食い止めるだけで、会社の利益率は劇的に改善する可能性があるのです。

2. 感情的な対立を「建設的な議論」に変える3つの技術

現場の責任者に「仲良くしろ」と言うだけでは、事態は好転しません。具体的に「どう話し、どう動くか」という型（カタ）を共有することが、セクショナリズム解消の第一歩です。

① 「事実」と「解釈」を包丁で切り分けるように分ける

営業から「開発の対応が悪くて、顧客の評判が落ちている」という報告が上がってきたとします。これを聞いた開発側は「自分たちの努力を否定された」と感じ、感情的に反発します。

ここで重要なのは、「評判が落ちている」というのは営業側の「解釈（感情）」に過ぎない、と認識することです。

• 事実： 「先月、不具合に関する問い合わせが5件あった」「納期が2日遅れた」
• 解釈： 「評判が落ちている」「やる気がない」「現場を分かっていない」

議論の場では、まず徹底して「客観的な事実」だけをテーブルに乗せるよう促してみてください。解釈を排除し、事実をベースに議論するだけで、感情的な衝突は驚くほど軽減されます。

② 「原因追及」を捨てて「未来の行動」を問う

トラブル発生時の会議で、最もやってはいけないのが「なぜ起きたのか（過去・原因）」を執拗に追い詰めることです。これをやりすぎると、社員は「怒られないための言い訳」や「責任転嫁」に全エネルギーを注ぐようになります。

• NG： 「なぜこんなミスをしたんだ？ どっちの責任だ？」
• OK： 「このミスから何を学べるだろうか？ 次に再発を防ぐために、どう連携をアップデートしようか？」

焦点を「過去」から「未来」へ、「犯人」から「解決策」へとシフトさせる。この問いかけ一つで、組織の空気は「守り」から「攻め」へと変わります。

③ 共通の「価値観（バリュー）」を北極星にする

部門間の利害が対立したとき、どちらが正しいかを決めるのは困難です。その際、判断の拠り所となる「全社共通の物差し」が必要です。
「迷ったら、顧客の信頼を優先する」「スピードよりも誠実さを取る」といった、個別の利害を超えたビジョンが浸透していれば、現場は自分たちで全体最適の判断ができるようになります。

3. 現場の心を動かす「伝え方」のOK/NG集

経営者の皆さんが現場責任者にアドバイスする際、あるいは現場を評価する際に、ぜひ意識していただきたい基準があります。

特にBtoBビジネスにおいては、商談後に担当者の87.5%が企業の「信頼性」を確認するためにホームページをチェックするというデータがあります。社内のギスギスした空気や連携不足によるサービスの質の低下は、私たちが思う以上に敏感にお客様に察知され、外部からの信頼喪失に直結しているのです。

4. AIを「組織の潤滑油」として使い倒す：マックスストーンが実践する新戦略

「理屈はわかるが、現場のドロドロした感情をどうにかするのは時間がかかる……」
そう思われるかもしれません。そこで、これからの経営において強力な武器となるのが「AI」の活用です。

私たちは、AIを単なる効率化ツールではなく、「部門間の壁を取り払うためのインフラ」として定義しています。この仕組みは、現在マックスストーンでも実際に導入・実践しており、組織の透明性が飛躍的に高まるという成果を出しています。

経営陣が「人間本来の仕事」に集中するためのAIプロセス

1. 現場の声を「透明化」する（AIの役割）：
   営業と製造の会議、商談音声などをAIで文字起こしし、ブラックボックス化しがちな現場の本音を可視化します。
2. 対立構造を「構造化」する（AIの役割）：
   膨大なデータから、AIに「トラブルの真のボトルネック」を抽出させ、マンダラチャートなどで図解させます。これにより、経営陣は直感ではなく客観的事実として対立の正体を把握できます。
3. 現場の「相互理解」を助ける（AIの役割）：
   営業が「なぜ製造はこの仕様にしたのか」と疑問に思ったとき、直接ぶつかる前に自社専用AIに質問します。AIが過去の経緯や技術的背景を客観的に回答することで、感情的な衝突を防ぎ、冷静な対話の下地を作ります。

このプロセスの肝は、「情報の整理・構造化（1〜8）」をAIに任せ、経営陣は「最終決定・感情のケア・理念の浸透（9〜10）」という、人間にしかできない高付加価値な仕事に集中することにあります。

AIが蓄積した「両部門からの質問・不満ログ」を分析すれば、現場が言葉にできない「声なき本音」が見えてきます。その事実に基づき、社長が「これからは、このビジョンのために両輪で走ろう」と熱く語る。これこそが、組織の分断を溶かす最大の特効薬になります。

まとめ：組織の分断は「進化の前兆」である

営業と製造がぶつかり合うのは、双方が「自社の仕事を良くしたい」という熱意を持っている証拠でもあります。そのエネルギーが「相手」に向いているのを、仕組みと問いかけによって「未来」へと方向転換させる。それが、経営者に求められる現代の舵取りです。

部門間の壁を壊し、30%のコスト損失を利益に変える。
そのために、まずは明日からの会議で「それは事実ですか？ 解釈ですか？」と、優しく問いかけることから始めてみてはいかがでしょうか。

現場のメンバー全員に、この視点が共有されたとき、あなたの会社は「個の集まり」から、何倍もの力を発揮する「真のチーム」へと生まれ変わるはずです。

私も、最高のチーム作りを目指して、皆さんと共に歩み続けます。

この記事は、過去40年間に6,000名を超える経営者の方々から教えていただいたことです。この教えのおかげで、弊社は今も継続できております。感謝の気持ちを込めて、恩贈りさせていただきます。